从"哑铃型"企业生产外包（Production Outsourcing）的风行到第三方物流的大行其道，不断细化、深化的社会大分工正孕育着一场"渠道变革"，其破竹之势令人不禁诧异：传统渠道究竟能走多远>；"品牌与渠道一体化"是否已成为大势所趋；在信息管理、物流管理等方面具有显著全局一体化特征的特许经营模式于这场变革中又将扮演怎样的角色呢？
"渠道变革"革的是谁的命
广义上看，最终消费者、零售商、批发商与生产厂家都是渠道的组成部分。消费者和生产者，一个需求、一个供给，作为链条的两个终端，自然具有他们相对固定的市场位置，问题在于分销商或批发商这一经典渠道环节正受到来自于零售商、生产厂家甚至消费者的压力，其存在价值越发受到质疑。
沃尔玛公司自上个世纪九十年代开始大范围推行" 强力购买"，即不再通过任何批发机构进货，而直接同供应商联系。以沃尔玛为代表的连锁零售品牌的成长壮大，无疑对批发商的存在构成威胁。规模经济下的零售商完全可以实现大批量、高周转的进货方式，再加上品牌效应的吸引，厂商纷纷直奔"强势零售商"而去，抛弃批发商这一中间环节。
从相反方向看，实力强大的厂商可以自行设立分销机构，其结果同样是批发商被省略。
无论是零售商后向"强力购买"，还是厂商前向自设分销机构，生产端与零售端"亲密接触"的结果是零售价格的大幅下降而使消费者收益，消费者自然会"用货币投票"，排斥过多的中间环节，批发商在市场舞台上必然黯然失色。
批发商的厄运远不止于此，在其伤口上撒一把盐的是直销与传销模式。然而直销与传销至今未能成为批发商或者零售商的终结者，在中国境内的影响力更为有限。毕竟各种行销模式都有其利弊。上面谈及"大零售商"和"大制造商"的情况，然而对于许多"不那么强"的厂家以及零售店铺，批发商还是可以发光发热的，即便批发商有朝一日真的要退出历史舞台，零售商也不是一盏能够照亮整个渠道的省油的灯。
是取是舍，殊途同归
越来越多的企业从战略高度关注渠道设计。联想在完成了"蛇吞象"--收购IBM的PC业务以后，对"渠道新政"的设计可谓煞费苦心，提出了"集成分销"的新概念，热烈地拥抱了渠道伙伴；相比之下，其对手戴尔似乎更急于标榜自己的直销路线及其特有优势，通过一则被攻击为低俗的广告对分销渠道大大地嘲笑了一把- -售货小姐递出一支冰激凌，没有直接交到顾客手上，而是先被一个肥胖的中年人拿走并舔了一下，再递给顾客--以此表明戴尔的直销模式去掉了侵蚀消费者利益的中间环节。
戴尔所摒弃的是徒增过多中间成本的松散型分销，而联想的"集成分销"恰恰倡导品牌与渠道之间更紧密的联系，"将联想、渠道看作一个整体"。在两者的设计中，品牌与渠道的一体化都是题中应有之意。
然而联想和戴尔的选择是否预示着渠道演变的大方向，传统渠道退位为单纯意义上的物流是否已为大势所趋（传统渠道虽然也有物流功能，但在货物所有权以及收益性质上都区别于第三方物流）。如果"品牌渠道一体化"成为未来若干年内企业行销模式的理想选择，特许经营模式将在该"一体化"进程中扮演怎样的角色。
渠道超组织的一体化与特许经营
现代渠道管理理论中，渠道常常被视为由包括生产者、各级中间环节及消费者等不同成员所组成的"超组织"，"超组织"成员间也有目标差异与利益冲突，而某一成员收益的最大化也不能简单地等同于组织效益的最大化。
特许经营体系在产权结构、组织结构以及利益分配结构上介乎市场(market)与企业层级(hierarchy)之间。它与传统渠道可以视作两种不同的超组织，相比较之下，基于产权层面的关联及由此衍生的契约关系，特许经营体系的一体化程度更高，组织内个体的利益正相关性更强，相互合作关系也更为稳固，因此避免了一些发生在传统组织与传统组织之间的利益冲突。
从另一个角度说，特许经营体系中，"渠道"已经内化，物流配送在产权上密切联系的各方之间发生，即使有非产权联系的配送服务方参与，也仅仅充当物流角色，收取服务费用而不参与价格生成过程。同时，特许经营体系内信息管理的高度集中，为系统物流协调提供了技术保证。
由此看来，讲求统一性的特许经营体系似乎足以充当"品牌与渠道一体化"的载体。当然，这并不是说现存企业开展特许经营就可以一步解决所有渠道冲突，转型过程本身往往意味着强烈阵痛。 |
